——杉海照明新品推廣失敗錄
            杉海照明（化名，下同）與紐碧照明（化名，下同）都是吸頂燈市場上的強勢企業，雙方暗地明里一直都把對方當作主要對手之一，華東、東北市場則是他們的主要“廝殺戰場”。2005年8月，紐碧利用成本優勢，拉開一場“價格戰”序幕，劍指華東、東北，大肆搶占市場資源。紐碧這一舉動大大動搖了杉海既定的市場，東北、華東等競爭型市場份額已明顯下滑。于是，杉海高層匆忙頻頻召開會議，研究和探求解決之道。{TodayHot}
            奮起應對　決定降價　
            　 
            杉海高層認為，紐碧運營成本低，資金實力弱，但渠道利潤高，產品主要依靠經銷商分銷。杉海產品知名度和美譽度較高，資金實力強，但運營成本較高，渠道利潤低。當紐碧祭起“價格戰”大旗攻城掠地時，一些二級商和終端商動搖了。于是杉海決定：對區域性產品進行降價，利用資本優勢，以犧牲部分利潤來維護市場，抵制競品進攻，直到紐碧主動放棄這次競爭。然后，調整產品規格，通過置換等方式將虧損產品逐步調整為盈利產品，{HotTag}實現區域市場的持續穩定發展。
            兵貴神速，杉海當天就立即對主導產品SH牌價格進行下調。此消息一出，各地經銷商聞風而動，一時間銷量得到大幅提升。在辦事處的督促下，各經銷商也大力加強終端配送服務，給競爭對手造成很大的競爭壓力。然而就在杉海調價的第四天，紐碧也跟進，對其產品價格進行了更大幅度的下調。二十多天過后，各終端商在二次補貨時又開始進更具有價格優勢的紐碧產品，杉海的價格優勢頓時化為烏有。由于經銷商庫存了很多杉海產品，加上本區域價格相對較低，向周邊區域竄貨的現象也就“正常”了。
            是繼續跟進，還是另想他法？杉海陷入困境……
            另辟蹊徑　推出新品
            畢竟，杉海有著豐富的市場實戰經驗，冷靜下來，經過充分論證得出結論：直接降價被動卷入“價格戰”，損失的是企業凈利潤。競爭對手的優勢在于成本與價格，自身優勢為產品、網絡與品牌。所以應該實施差異化戰略，避開價格戰。于是果斷決策：推出新產品，通過新產品推廣來拉動市場需求，在打擊競爭產品的同時提升企業利潤，擺脫價格戰的惡性循環。
            杉海營銷部決定把這次行動命名為“海之風”，意為杉海要刮起從防御到進攻之風，從新產品找到突破口，讓企業走可持續發展之路。
            杉海推出新產品的思路和定位非常清晰。
            產品定位與策略：對產品組合進行重新規劃，使競爭性和盈利性產品有效組合。開發高檔產品，逐漸替代SH品牌，實現產品的升級換代；開發競爭性產品，抵制競爭對手的低價傾銷。通過開發SH品牌替代型產品SA、SB兩個系列產品，提高市場覆蓋率和市場占有率。然后逐漸對SH牌產品降價，進行市場滲透，遏制競爭對手的同時，與競品拉開差距。通過開發與競品同等價位、同等檔次的產品SC、SD兩個系列產品，投放市場，打擊競品，使競品的低價策略失效。
            投放區域與廣告促銷支持：先在東北、華東試銷，如果市場反映好，再向全國市場投放；若市場反映不佳，再對產品進行改進，直到讓消費者接受，再投放至全國市場。在行業媒體投放新品上市廣告，在東北、華東兩區域針對終端消費者，在戶外、當地媒體投放廣告。總部有足夠大的終端促銷支持。
            短短的十五天，全國各辦事處都根據當地市場情況把新產品需求報告以及競爭對手同類產品的銷售情況傳回總部。對此，總部進行可行性分析與論證。接著，總部又派技術人員去市場一線，對營銷部提出的產品概念再次進行市場調查與取證。調研結束，營銷部與技術研發部門、生產部門共同召開會議，研究新產品的技術、成本、毛利及生產等情況。會議通過了銷售部提出的新品推廣方案。會后，銷售部立即與生產部再次溝通，安排組織生產，此時一切準備就緒。
            來勢洶洶的“海之風” 即將在華東、東北市場刮起。
            捷報傳來　劍指全國
            2005年9月底，公司召集東北、華東兩區域的商家召開新產品推廣會議，要求商家大力配合推廣新產品，抓緊時間鋪貨進店。
            20天后，憑借兩區域完善的銷售網絡，新產品很快就鋪到各級市場，新產品在東北、華東發展迅速，月銷量從零增長到50萬元。接著，在該區域針對消費者組織了一次大型買贈促銷活動，第二個月新產品銷量突破100萬元大關（顯然包括商家庫存量）。
            為把產品盡快鋪到各類終端，代理商紛紛申請通路促銷，于是各市場大搞終端促銷，商家在新產品利潤的刺激下，紛紛報貨，銷量猛增，形勢一片大好。捷報傳來，營銷部馬上召開全國各辦事處會議，目標向全國推廣新產品。
            陷入困境  怨聲載道　

            可是在11月份之后，新產品報貨逐漸減少，特別是前期投放的東北、華東區域下降幅度最大。經過討論，營銷部認為銷量下降的主要原因在于部分辦事處推廣不力，于是進行了人員調整。但是該區域的新產品銷量并不見增長，市場占有率大幅下降。其他區域新產品銷售情況也一般。營銷部又認為新產品銷量下滑原因在于終端建設不夠，于是又加大對專賣店的投入力度。可是又一個月過去，新產品銷量仍不見提升，反而降的幅度更大。這時，終端的滯銷，各級商家庫存越來越大，紛紛要求退貨，一時市場怨聲載道。

            杉海不甘心自己推廣的新產品全軍覆沒，接著，在終端市場進行了更大規模的促銷，但市場銷量猛增之后再次陷入沉寂。 
            記者手記： 表面看來，杉海的整個新品上市程序并沒有明顯的漏洞，可新產品就是敲不開市場之門，問題出在哪里？

            照明行業的“一個產品吃遍天下”時代已經結束，隨著市場的不斷發展，杉海并沒有與時俱進，沒有對產品組合進行合理設計與規劃，對老產品的發展成長存在僥幸心理，沒有及時推出替代已經弱化的老產品的新品，對競爭對手突然來襲，匆忙迎戰，導致被動。這是公司戰略的失誤。

            新品推廣缺乏系統性，不能有效控制節奏。產品鋪到各級市場后，沒有對市場進行精心維護，區域經理不清楚市場真實情況，只是按新品出庫的快慢來判斷新品銷售情況，導致高層判斷和決策錯誤。忽視新品推廣的過程管理與信息管理。產品推廣期，總部沒有經常與區域經理、商家進行溝通，造成信息阻塞，同時也是營銷部對終端存貨判斷失誤的原因之一。

            重“銷”輕“營”，造成市場推力不足。新產品推廣只注重鋪貨，簡單地以促銷來拉動銷量，而不注重如何營造終端真正的熱銷氛圍，導致時冷時熱，惡性循環。

            此外，杉海推出的既有打擊競爭對手短期型新品，又有長期型新品，在短短時間內，企業付出的精力過多而且分散，造成企業力不從心，也違背了“集中兵力作戰”原則。