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  • 重新昂起中國變壓器企業的“龍頭”

  • 評論:0  瀏覽:2586  發布時間:2007/2/27
  •     當2006年即將與我們作別時,特變電工沈陽變壓器集團有限公司又一個收獲時節如約而至。“截至目前,特變電工沈陽變壓器集團有限公司已基本完成全年訂單,產銷額在去年10億元的基礎上翻一番。至此,公司已連續三年實現產銷翻番。特變電工沈變員工為此頗感興奮。{TodayHot}


      從三年前的“負債累累”到“連續三年實現產銷翻番”的跨越,沈變人為自己的選擇感到慶幸,也找到了作為沈變人曾經擁有的自豪。


      “是全新的體制和運行機制把沈變推到了更高的層面。”特變電工沈陽變壓器集團有限公司常務副總經理王昌緒對此頗有感慨。{HotTag}


      轉制對沈變意味著重新崛起


      面對著特變電工沈變今天豐厚的收獲,老工人張立安感到久違的喜悅與自豪,他從心理上認同了轉制對于企業的意義。事實已經證明,企業轉制對沈變意味著曾經是中國變壓器企業龍頭地位的重新占有。目前,沈變特大型變壓器產量已占到全國總產量的30%以上,去年沈變主導產品變壓器的產銷就達到了10億元,今年產銷額翻番已是事實。


      而幾年前的張立安卻是另外一種感受。有著濃重國企情結的張立安,常常琢磨著,“有著‘中國變壓器制造業之父’美譽的沈陽變壓器有限責任公司,怎么就被一個街辦出身的民營企業給收購了呢?”尤其是看到在“沈陽變壓器集團有限公司”前面加上“特變電工”四個字時,張立安心里就感到有些發堵。


      但當他面對特變電工沈變三年來產值連年翻番、利潤持續上升,尤其是自己收入翻一番的事實,他無論是從心理上,還是從情感上都接受了這個事實,“人家之所以能收購我們,憑的就是適應市場經濟的體制和機制,確實有一套比我們好得多的管理辦法,不服不行啊!”


      今年46歲的張立安在沈變工作了23年,干過質檢、生產部長等20多個崗位,他與沈變一同經歷了從輝煌走向衰落,又從衰落走向新生的整個過程。


      在規模、技術、生產能力上一直居國內同行領軍地位的沈陽變壓器有限責任公司,擁有雄厚的技術實力和人才資源,進入上世紀90年代,當沈變步入競爭性行業后,便表現出觀念、運行機制上的種種不適應,企業開始走下坡路,1997年,沈變做出了有史以來第一份虧損的財務報表,到2003年,企業年虧損額已高達1.1億元,企業債臺高筑,經營陷入困境。


      沈變不得不尋找新的出路。


      2003年底,由新疆特變電工股份有限公司聯合戰略投資者出資4.4億元,購買沈陽變壓器有限責任公司核心資產及核心業務,控股52.2%,成立新公司———特變電工沈陽變壓器集團有限公司。重組后的特變電工沈變,在產權上形成了三家股東共同投資的結構模式,改變了過去股權結構單一模式,形成了股東壓力與經營者動力并存的公司治理結構。


      “特變電工所帶來的不僅是大量資金,更重要的是他們帶來了適應市場經濟全新的機制。”在沈變工作了36年的王昌緒這樣評價。


      新機制下的特變電工沈變按照“大集團經營,小單位核算原則”,推行了模擬市場的項目公司管理模式。


      將原有的車間按不同產品電壓等級等要素進行劃分,成立了六個項目公司。作為虛擬的利潤中心,項目公司負責人推行年薪制,擁有獨立的薪資分配和人事聘用權,以激勵其建立嚴格有效的考核激勵體系。


      在具體運作中,項目公司通過模擬內部財務管理系統向營銷公司支付營銷費用,同時,項目公司獲得10%的首付款,并計入模擬內部財務管理系統。項目公司獲得訂單后,將向公司采購部購買相應的原材料,雙方簽訂供貨合同,價格及供應方式由雙方協商確定。


      項目公司通過模擬內部財務管理系統,向采購部支付原材料貨款,取得原材料。成品項目公司通過模擬內部財務管理系統,向配套公司支付加工費,以取得所需配套件。成品項目公司將零配件進行組裝,完成產品的生產和試驗測試后再向營銷公司交貨……這種模擬市場運作機制在鞭策項目公司完成利潤指標的同時,推動了企業管理的科學化、規范化與精細化,鎖定了目標利潤,促進了企業效益的不斷提升。


      每名員工都成為指標的分解者


      “如果沒有全新的運行機制,今天的特變電工沈變是根本不會實現這么大的跨越的。”王昌緒將“連續三年實現產銷翻番”的緣由歸結于此。


      重組后的沈變做的第一件事就是重新整合內部資源,實行全新的運行機制。


      重組后,特變電工實施集團化經營思路。由于沈變一直處于國內同行業領軍地位,特變電工將其原有的三個變壓器廠與沈變進行資源技術整合,將其他三個變壓器廠的技術、營銷、采購等主要業務放到沈變,突出沈變在產業中的中心地位。整合后,四個變壓器廠統一技術設計、統一采購、統一協調銷售,充分發揮了規模優勢,極大地提高了企業的核心競爭力。


      特變電工沈變成立后,結合企業實際,推行了企業管理創新,制定了相關的業務流程與管理制度。這種管理創新包括:企業精簡機構、減少管理層次,對職能相近、業務量少的部門進行撤并,并將降低成本費用的總體指標落實到公司經營者身上。然后再將指標具體分解到各單位及每名員工的身上,對費用指標完成情況進行逐項論證并與員工工資掛鉤。用工人的話講就是“千斤重擔萬人挑,人人肩上有指標”。王昌緒對此的解釋是:使每名員工都成為指標的分解者與利潤的主動實現者。


      作為管理信息部部長的鄭志兵對此有著深刻的感受。沈變轉制前,鄭志兵是經營發展部部長,該部負責企業的綜合計劃和企業管理,企業綜合計劃和企業管理各有20多人,“那是相當龐大的一個隊伍”,鄭志兵回憶說。轉制后,原來的經營發展部改為管理信息部,職責范圍在原來綜合計劃和企業管理的基礎上,增加了人力資源、質量管理、法律事務等職責,但人員卻縮減到11人。人員減少了,職責增多了,很明顯,人均工作量增加了。


      有什么樣的機制就有什么樣的用人原則。轉制后的企業實行了量化、動態的用人機制,通過“賽馬”使人才脫穎而出。公司明確提出是不是人才由市場定,不論身份、性別、職稱、年齡,只要適應崗位需要,能為企業創造價值,企業就認定其為人才。


      在沈變工作了幾十年的張立安第一次聽到這樣的人才觀。張立安開始審視自己的價值,“我就是通過競聘,走上了能源動力公司后勤管理部的崗位。”張立安很坦率。


      而鄭志兵感受最深刻的還是全新的機制帶來的壓力。鄭志兵告訴記者,他每年年初或年末,都要重新進行選崗競聘,在競聘會上,需要匯報自己在這一年所做的工作及下一年的工作目標。“這種‘賽馬’的用人機制給每個人一個可升降的平臺,這對每個人是平等的。”鄭志兵這樣評價。


      在合理劃分崗級的基礎上,公司推行了動態的薪資體系,實行崗級管理,崗變薪變,一切以對企業貢獻的大小來量化,誰的貢獻最大,誰就能得到最多的回報。


      據了解,公司的薪資由崗效薪資制、計件薪資制、產值提成制、年薪制、股權激勵等多種形式構成。“現在公司的技術人員,最高薪資可以達到五位數,這在原來是根本不可能實現的。薪資從財務角度講是支出,但從經營角度上講就是投資。”王昌緒這樣評價現有的分配機制。


      “這種薪資體系避免了體力勞動與腦力勞動不分、簡單勞動與復雜勞動不分、高級管理工作與一般管理工作不分、責任大的工作與責任小的工作不分等現象的出現,最大限度地發掘了員工的潛能,充分激發了員工的積極性。”王昌緒介紹說,重組前,公司年產量2200萬千伏安,現在的產量為4000多萬千伏安,而工人總量并沒有增加。


      張立安說得更直率,“原來一個車間的工人不到300人,但領導就有30個,而現在一個車間就一個主任,而且主任的職責比以前多很多。說白了,領導也是干活的。”


      精細化管理給企業以無限生機


      企業轉制后,所有員工都和鄭志兵一樣,感受到了從未有過的“壓力”,而這種壓力來自企業管理的規范與精細化。規范與精細化的管理使企業煥發無限生機。


      有一件事讓鄭志兵深刻認識到企業管理的內涵。去年,沈變的一個車間向另一個車間運送硅鋼片,在運送過程中,由于覆蓋在硅鋼片上面的塑料布被風刮掉了,他們立即將刮掉的塑料布重新蓋上。即使這樣,這件事情的處理結果是沈變所有老員工沒有預料到的:因為這一事故將使硅鋼片的清潔度受到一定程度的影響,從班長到主任到制造部長全部降級使用。


      鄭志兵作為老企業的管理人員,深有感觸:原來企業對硅鋼片的清潔度沒有明確限定,即使有要求,出現這樣的問題,也不會有這樣強的執行力。


      企業轉制后,很多人認為企業體制、機制變革了,管理水平自然而然也就提高了。企業經營者特別強調,企業機制轉換后必須輔之以現代化的精細化管理,才能使企業在提高抗風險能力的同時,實現企業全方位的快速發展。


      記者在采訪中了解到,首先,企業從加強基礎管理入手,增強企業的抗風險能力。為此,他們嚴格控制預算,降低了各項管理費用。他們從各種費用的預算管理入手,大幅度壓縮非生產性費用,杜絕計劃外支出,并重新修訂了費用報銷審批流程以及預算開支審批流程管理辦法,指定專人負責相關業務部門的預算審核工作,各個部門在審批資金時必須先經過預算審批員的審核后,再經相關領導審批開支。


      同時,加強生產組織管理,在提高生產效率的同時降低了存貨。在變壓器產品訂單已經基本確定的前提下,公司的生產計劃編制緊密結合設計、采購周期及企業生產能力,并根據各個工序的生產周期進行倒排產,以提高各個環節的銜接程度,這樣就消除了應收賬款居高不下,存貨大量積壓的被動局面;加強產品質量管控,降低了質量成本。


      強化營銷管理,是控制市場風險的有效手段。為了控制原材料價格變動造成的經營風險,他們積極采取調整產品價格、提前回收貨款、降低產品配置等措施,取得了顯著成效。公司根據原材料價格的變化建立了“一單一核算”的投標報價體系,要求加大預付款、發貨前付款比例,同時嚴把發貨關,加大現款現貨銷售,從而有效緩解了公司資金壓力。


      加大國際市場開拓力度,通過市場的多元化化解了經營風險。他們不斷加大國際市場營銷網絡建設,先后同美國、加拿大、墨西哥、俄羅斯等20多個國家建立了合作關系,并已成為GE公司的合格供貨方,擁有了商務部授權的對外經濟合作經營資格,這樣就通過市場的多元化化解了單一市場造成的經營風險。


      自主創新贏得更廣闊的發展空間


      “在企業未來的發展中,公司將以變壓器研發制造為龍頭,不斷向上下游產業延伸,提升成套工程設計和施工能力,計劃到2010年變壓器和成套工程產銷達到100億元,成為具有國際競爭力的輸變電產業集團。”張立安看到眼前的事實,已絲毫不懷疑這個目標實現的可能性。


      近年來,原材料的大幅度漲價且居高不下,嚴重侵蝕了變壓器行業的利潤,中低端市場的相對產能過剩,又使得價格戰成為企業競爭的慣用手段。“通過技術創新實現產品結構的調整,這才是扭轉局面、促進發展的根本辦法。”企業經營者提出以國家重點項目為依托,加速產品結構調整步伐。通過大力發展“高、新、特”產品,控制經營風險。他們始終站在行業自主創新的前沿,并通過自主創新的高附加值產品使企業獲得了超額利潤,贏得了更為廣闊的發展空間。企業成功轉制以來,沈變堅持用先進技術改造傳統產業,全面完成了世界一流水平的技術改造。同時,注重引進技術的消化、吸收與自主創新相結合,先后開發生產了三峽84萬發電機主變壓器、出口美國53.3萬國產最大容量單相自耦變壓器、貴廣二回工程用±500千伏直流換流變壓器等一批具有自主知識產權的超高壓大容量新產品。


      談起不久前沈變自主研制成功的可調式并聯電抗器,王昌緒特別興奮。據介紹,原來我國所使用的可調式并聯電抗器完全依靠進口,國外對該產品實行價格壟斷,每臺可調式并聯電抗器的售價大約在6000萬到8000萬美元之間。而沈變可調式并聯電抗器的研制成功不僅打破了國外對該產品的壟斷,同時產品的價格也大大降低,僅為3600萬美元。日前,該產品正式通過國家有關部門驗收,它的試驗成功標志著特變電工沈變的產品領域不斷擴展。


      轉制后的幾年里,沈變的新產品、新技術的研發成果是以前所無法實現的,而且產品檔次實現了跨越式提高。僅以今年為例,就完成了直流換流變壓器、并聯電抗器、可調式電抗器、干式電抗器、100萬伏變壓器、互感器的研制開發。


      “原來企業在開發新產品時,受到多種因素的制約,而現在就變得很簡單了,這種產品只要是國家經濟社會發展所需要,能使企業獲得高額利潤,企業就會全力以赴加快研發。”王昌緒不得不承認,“而正是這種科學有效的管理機制,為企業自主創新提供了重要平臺,縮短了新產品的研發周期。”


      記者在采訪中了解到,可調式并聯電抗器研制成功后,需要做出1∶1的成品,公司按照項目需要立即投入1800萬元。很快,可調式并聯電抗器的成品出爐。“這是國企時期的沈變無法做到的。”王昌緒直言。


      在技術創新方面,特變電工沈變以國家重點工程、重點項目為依托,不斷開發新產品,其中70%以上的成品已應用到國內外重點工程及標志性項目上;自主研發出口美國的900MVA自耦有載調壓變壓器,開創了中國特大容量變壓器向世界發達國家出口的先河。目前,企業已初步建立了一整套世界先進水平的特高壓產品開發、設計和驗證體系,公司共擁有自主知識產權的核心專利技術361項,在大型水電、火電站用超高壓產品、直流換流變產品及750KV特高壓電抗器研制方面處于世界領先地位。


      不久前,美國IEEE電力變壓器組委會主席湯姆斯來到沈變考察中國變壓器企業及產品現狀,當他走進沈變,整潔的廠區、林立的廠房及具有國際一流水準的生產設備著實使他驚詫,尤其是當他看到沈變自主研發的產品時,他開始重新審視中國變壓器企業的水平。


      此前,沈變生產的90萬千伏安、533萬千伏安變壓器已經在美國并網運行。今年3月,沈變又將4臺230千伏并聯電抗器批量發往美國,這是中國企業首次把自主研發的該類產品出口到西方國家,這意味著沈變的產品已經敲開了發達國家高尖端變壓器市場的大門。


      張立安現在終于想明白了這樣一件事:沈變的“身份”已經不是最重要的,最重要的是沈變要真正成為中國變壓器行業的“龍頭”。

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